Vertrouwen begint voordat iemand het verdient

In de meeste organisaties verdien je vertrouwen. Je begint onderaan, bewijst jezelf en krijgt stap voor stap meer ruimte. Bij Libertel zag ik het omgekeerde: algemeen directeur John de Wit vroeg een medewerker die 2 maanden in dienst was om mee te werken aan een project met grote financiële impact. Dit artikel gaat over wat die keuze zegt over leiderschap, hoe respect er in het dagelijkse werk uitziet en welke vraag je jezelf als leider kunt stellen voordat je iemand een lastig vraagstuk toevertrouwt. Over vertrouwen geven als leider, vooraf en zonder voorwaarden.

Twee maanden binnen

Ik zat 2 maanden bij Libertel, het bedrijf dat later Vodafone werd, toen John de Wit me vroeg of ik hem wilde helpen. John was één van de grondleggers en de eerste algemeen directeur. Ik was marketingmedewerker, net binnen en had hem in die periode nog nooit echt gesproken.

Hij kende me nauwelijks. Mijn manager zat niet bij dat gesprek, het hoofd van mijn afdeling ook niet. De CEO vroeg het mij zelf.

Dat moment ben ik nooit vergeten. Vooral omdat ik daarna in elke organisatie waar ik werkte ben gaan kijken of het daar ook zo ging. Meestal ging het anders.

Een handvol mensen aan tafel

Het ging om een project met, zo bleek achteraf, een enorme financiële impact. Bij zo’n besluit roept een CEO normaal gesproken zijn directeuren en senior managers bij elkaar: de mensen met de titels en de jaren ervaring. John koos een handvol medewerkers die dicht op de dagelijkse praktijk zaten en de operatie van binnenuit kenden.

Hij opende met iets wat ik van een algemeen directeur niet had verwacht:

“Ik weet niet hoe ik dit project straks aan de board moet verkopen.
Ik heb jullie daarbij nodig.”

En hij voegde er meteen iets aan toe:

“Kijk hierbij niet naar je manager met de vraag of dat wel goed is.
Door je verantwoordelijkheid nu te nemen, zorg je daar zelf al voor.”

Daar zat eigenlijk alles in. Hij gaf toe dat hij het antwoord niet had en hij haalde in één zin de hiërarchie weg die ons had kunnen afremmen. Wie meedeed, hoefde nergens toestemming voor te vragen. De verantwoordelijkheid lag gewoon bij ons.

We werkten een paar weken in afzondering aan het plan. Daarna vroeg John één van ons om het aan de board te presenteren. Hij zat erbij en liet op geen enkel moment twijfel bestaan: dit was zijn project en hij stond erachter.

De board zei nee. Het was een grote investering en een gedurfde stap. Die durfde de board op dat moment niet te zetten.

Toch gaat dit verhaal over wat er vóór die presentatie gebeurde.

Spaarsysteem

In de meeste organisaties die ik daarna van binnen heb gezien, werkt vertrouwen als een spaarsysteem. Je begint onderaan, je levert, je bewijst jezelf en na een tijd krijg je wat meer ruimte. Vertrouwen is dan een beloning voor wat je in het verleden hebt laten zien.

John draaide dat om. Hij begon met vertrouwen en stelde het pas bij als jij hem daar een reden voor gaf. Dat is een bewuste keuze over hoe je een organisatie bouwt en het vraagt meer van een leider dan de gebruikelijke route. Want als het misgaat, heb jij iemand ruimte gegeven die hij volgens de organisatiekaart nog niet had verdiend.

Met klanten werkt het overigens net zo. In Business development begint een stap eerder beschreef ik hoe een relatie op vertrouwen groeit, lang voordat er een contract ligt.

Let ook eens op een zin die je in veel bedrijven hoort: “Laten we hem het voordeel van de twijfel geven.” Dat klinkt genereus. Maar wie hem uitspreekt, begint bij twijfel en geeft de ander tijdelijk krediet. Als je iemand echt vertrouwt, komt die zin niet eens bij je op.

Libertel in die jaren

Libertel was toen een bijzondere plek. Pas later kon ik goed benoemen wat het was: een gedeelde overtuiging over waar we voor stonden en een cultuur waarin iedereen zich vrij voelde om dat uit te dragen, wat je functie ook was. Dat begon aan de top, bij de manier waarop John en de mensen om hem heen met medewerkers omgingen.

Ik heb daarna in organisaties gewerkt waar het anders ging. Managers die over afdelingen praatten alsof het werk daar er eigenlijk niet toe deed. Een telefoniste die elke klant vriendelijk en professioneel te woord stond en daarvoor werd weggezet als iemand met een “negen-tot-vijfmentaliteit”. Alsof op tijd komen en op tijd gaan een gebrek is. Alsof je waarde als medewerker afhangt van hoe lang je na sluitingstijd blijft hangen.

Dat patroon kom ik nog steeds tegen en het verbaast me elke keer weer. Het is oneerlijk en het is onverstandig, want je mensen zijn het belangrijkste wat je als organisatie hebt.

Eckart Wintzen, oprichter van BSO, dat via een fusie opging in Origin en later onderdeel werd van Atos, schreef het in zijn boek Eckart’s Notes scherper op dan ik het ooit zou kunnen:

“Om te beginnen zijn je medewerkers helemaal geen ‘asset’, ze zijn niet ván jou! Het zijn mensen die ’s avonds met de lift naar beneden gaan, naar hun eigen huis gaan en die – hopelijk – de volgende morgen weer besluiten om naar je toe te komen. Omdat ze het leuk vinden of fijn. Dus moet je verleidelijk voor ze zijn en echt van ze houden! Alleen dan zijn het echte ‘mede’-werkers en niet ‘personeel’.”

Kleine dingen, elke dag

Respect laat je zelden zien met een groot gebaar. Het zit in kleine dingen die je consequent doet.

Het begint bij weten wie er om je heen werkt. De mensen boven en naast je op de organisatiekaart ken je wel. Ken je ook de collega die elke ochtend de vergaderzaal klaarzet? Weet je wat de administratie eigenlijk doet en wat er gebeurt als die afdeling er morgen niet is?

Het zit in de woorden die je kiest. “Die afdeling doet toch niets” klinkt als een grapje bij de koffieautomaat, maar mensen onthouden het. Woorden bouwen op of breken af. Een neutrale variant bestaat niet.

Het zit ook in hoe je luistert. Vooral naar wat iemand bijna zegt, maar niet afmaakt. Daarover schreef ik eerder in Wat je niet hoort, bestaat niet.

En het zit in momenten zoals die van John. Durven zeggen dat je het niet weet en om hulp vragen. Iemand voor de board zetten die daar op papier nog niets te zoeken heeft. En als het plan dan sneuvelt, gewoon doorgaan met hetzelfde team, zonder schuldvraag.

Het project is nooit goedgekeurd. Toch heb ik in die paar weken meer over leiderschap geleerd dan in welke training ook, omdat ik het van dichtbij mocht zien.

Wie je aan tafel vraagt

Simon Sinek beschrijft in Goede leiders eten als laatste hoe de beste leiders eerst voor hun team zorgen en pas daarna voor zichzelf. Ik lees dat als een praktische observatie, geen idealisme. Een team dat zich veilig en gewaardeerd voelt, neemt zelf initiatief en doet meer dan er gevraagd wordt.

Daar heb je geen boek voor nodig. Je kunt er morgen mee beginnen.

Loop door het kantoor en groet iedereen bij naam, ook de mensen zonder indrukwekkende titel. En stel jezelf de vraag die John mij destijds liet zien. Als je morgen iemand nodig hebt voor een lastig vraagstuk, kies je dan op basis van wie er iets te zeggen heeft? Of op basis van wie er het langst zit en de hoogste functie heeft?

Verder lezen

Wie hier verder in wil, raad ik twee boeken aan. Eckart’s Notes van Eckart Wintzen, voor zijn kijk op medewerkers en organisaties. En Goede leiders eten als laatste van Simon Sinek, over wat er met een team gebeurt als het zich veilig voelt bij zijn leider.

Sinek, S. (2022). Goede leiders eten als laatste: Waarom teams excelleren in een cirkel van veiligheid (R. Neugarten, Vert.). Amsterdam: Business Contact. ISBN 9789047016113. Oorspronkelijk verschenen als Leaders Eat Last (Portfolio/Penguin, 2014).

Wintzen, E. (2024). Eckart’s Notes (R.J. Pabon, Red.). McTypeface Publishing. ISBN 9789083448800. Oorspronkelijk uitgegeven in 2007 door Lemniscaat.

Als je een kopie van dit artikel als pdf wilt ontvangen, laat dan je gegevens achter in onderstaand formulier. Je krijgt dan direct toegang tot het pdf-bestand.