Waar BANT vandaan komt

BANT is het oudste van de drie, ontwikkeld door verkoopteams bij IBM. Budget, Authority, Need, Timing: vier vragen die je in een eerste gesprek beantwoord wilt hebben. Heeft de klant geld gereserveerd? Praat ik met iemand die mag beslissen? Is er een echte behoefte? En wanneer moet dit opgelost zijn?

Ik herken die vragen uit mijn eerste jaren in sales, bij Libertel, nog voordat het Vodafone werd. De cyclus was kort, de deal overzichtelijk: een abonnement, een handtekening, klaar. BANT paste daar precies op, ook al noemde niemand het toen zo. Vier vragen, in een paar minuten beantwoord, en je wist of een lead het waard was om door te zetten.

BANT is nog steeds nuttig voor precies dat werk: de eerste zeef, meestal bij een SDR, voordat een lead een accountmanager bereikt. Het probleem ontstaat pas wanneer je BANT gaat gebruiken voor een deal die er niets van weg heeft.

Waarom vier vragen te weinig zijn

Een enterprise-deal met een half jaar doorlooptijd, zes stakeholders en een concurrent die je nooit ziet maar wel voelt, is geen BANT-deal. Budget is er vaak wel, ergens, verspreid over drie afdelingen. Authority ligt vaak bij een comité dat je nooit compleet te spreken krijgt. En “need” zegt niets over of die behoefte hoog genoeg op de prioriteitenlijst staat om dit kwartaal nog actie te krijgen.

Ik heb accountmanagers een deal zien voorspellen op basis van BANT terwijl de echte reden dat de deal vastliep, ergens anders lag: een champion zonder invloed, of een inkoopproces dat niemand had in kaart had gebracht. BANT had alle vier de vakjes afgevinkt. De deal sloot alsnog niet omdat we dachten dat we alles wisten.

MEDDIC: de zes vragen die een deal ontleden

MEDDIC is begin jaren negentig ontstaan bij Parametric Technology Corporation, bedacht door Jack Napoli en Dick Dunkel, voor precies dit type deal. Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain, Champion.

Metrics dwingt je te benoemen wat de klant concreet wint, in tijd of geld, niet in vage termen als “efficiënter”. Economic Buyer is de persoon met budgetverantwoordelijkheid, en dat is bijna nooit dezelfde persoon als je champion. Decision Criteria en Decision Process leggen bloot hoe de klant intern beslist en op welke criteria, iets wat je maar zelden bij de eerste kennismaking te horen krijgt. Identify Pain vraagt naar het probleem dat groot genoeg is om nu iets aan te doen, niet ooit. En Champion is degene binnen de klant die voor jou pleit als jij niet in de kamer bent.

Dat onderscheid tussen champion en economic buyer is waar de meeste gemiste deals in mijn ervaring op stuklopen. Een enthousiaste champion voelt als vooruitgang. Zonder toegang tot de economic buyer is diezelfde champion vaak een doodlopende weg, hoe warm het gesprek ook voelt.

De P en de tweede C

MEDDPICC voegt twee letters toe aan MEDDIC: Paper Process en Competition. In cybersecurity, waar ik het grootste deel van mijn carrière in werk, zijn dit vaak de twee die een deal maken of breken, meer nog dan de andere zes.

Paper Process is alles wat er gebeurt nadat de klant intern “Ja” heeft gezegd: juridische toetsing, procurement en bij een securityproduct vrijwel altijd een eigen beveiligingsbeoordeling van je eigen product. Ik heb een deal drie maanden zien stilstaan omdat niemand had gevraagd hoe lang de securityreview van de klant zelf duurde. De klant wilde het product, maar het papierwerk had zijn eigen agenda.

Competition gaat verder dan “Wie is de concurrent?”. Het gaat om weten of er überhaupt een concurrent in beeld is. Een deal die concurrentieloos oogt, heeft in mijn ervaring meestal gewoon een concurrent die je nog niet hebt gevonden. Een klant die zegt “We vergelijken niet, we zijn alleen met jullie in gesprek.” onderzoekt zijn opties ook. Echter zonder het je te laten weten, waardoor je een ongefundeerd gevoel van comfort hebt, maar eigenlijk in het duister tast.

Een salesmanager die goed is in kantoorintuïtie heeft geleerd te zien wat er in een ruimte gebeurt.

Wat een salesdirecteur er eigenlijk mee wint

Dit is waar het allemaal samenkomt. Het punt van MEDDIC of MEDDPICC zit in de gemeenschappelijke taal die het een team geeft, waardoor “kansrijk” van drie accountmanagers ineens vergelijkbaar wordt.

Als elke deal in de pijplijn dezelfde acht vragen beantwoordt, zie je in één oogopslag waar elke deal werkelijk staat, los van hoeveel deals er in de lijst staan. Een deal zonder geïdentificeerde economic buyer, ongeacht wat de accountmanager erover zegt, staat er anders voor dan een deal waar die relatie er wel is. Dat verschil zie je nu in de data, niet pas als de deal is verloren.

Het geeft je ook zicht op je mensen. Een accountmanager wiens “tachtig procent”-deals structureel geen economic buyer of champion hebben, is optimistischer dan zijn pijplijn rechtvaardigt. Dat is een coachingsvraag: waar in het gesprek mist hij de stap om door te dringen tot de juiste persoon? Vergelijk dat met een collega wiens forecast keer op keer klopt, en je weet meteen bij wie je moet gaan zitten en waarom.

Op teamniveau werkt het net zo. Twee regio’s kunnen exact dezelfde pijplijnomvang hebben en toch een heel ander risico dragen, als de ene regio structureel zwakker scoort op decision process of paper process. Dat zie je niet in een omzetcijfer. Dat zie je pas als je elke deal langs dezelfde acht vragen legt.

Het risico van een checklist

Er zit een addertje onder het gras, en ik heb het zelf zien misgaan. MEDDPICC wordt pas waardevol als het onderdeel is van het klantgesprek zelf, niet als het een formulier is dat een accountmanager achteraf invult om aan een CRM-verplichting te voldoen.

Ik heb teams gezien waar elk veld netjes was ingevuld, en waar de deal alsnog verloren ging omdat niemand die vragen daadwerkelijk aan de klant had gesteld. De accountmanager had de antwoorden verzonnen, of aangenomen, om het stage-gate voorbij te komen. Een ingevulde checklist zonder een echt gesprek is gevaarlijker dan een lege, want die wekt vertrouwen waar geen dekking voor is.

De vragen zijn pas nuttig als je ze hardop stelt aan de klant, in het gesprek, en de antwoorden noteert zoals ze zijn, ook als dat betekent dat een deal er ineens minder florissant uitziet dan vorige week.

Zwart op wit

Abstract blijft dit lastig te vatten, dus hieronder één voorbeeld per methodiek, ingevuld zoals het er in een echt gesprek uitziet. Eerst BANT, bij een eenvoudige deal: een bouwbedrijf dat zijn mobiele abonnementen wil bundelen.

Voor de complexere deals, zoals de securitydeals bij CounterCraft, is BANT te grofmazig. We gebruikten BANT wel, maar als eerste kwalificatie. Als je de antwoorden op BANT wist, mocht je de betreffende opportunity pas opnemen in je forecast en verdiende hij een plaats in het CRM. Eerder werd deze “kansrijke” deal ook niet besproken in de forecastcall van maandag.

Hieronder een securitydeal uitgewerkt in acht vragen. De eerste zes zijn MEDDIC; Paper Process en de tweede ‘C’ voor Competition zijn voor MEDDPICC daaraan toevoegt.

Let op de volgorde waarin dit boven kwam. Het is niet per definitie in de volgorde van de letters in de naam. Identify pain en champion heb je meestal in de eerste gesprekken te pakken. Om de economic buyer goed in beeld te krijgen kost vaak extra moeite. Net als de metrics, wat meestal niet één getal is, maar meerdere elementen bevat.  Ook het paper process, bijvoorbeeld de securitybeoordeling van CounterCraft’s eigen product, bleek pas te in de allerlaatste fase te bestaan als we er in een gesprek expliciet naar vroegen. Vul zo’n tabel dus nooit in één keer vooraf in. Laat hem groeien tijdens de gesprekken met je prospect.

Terug naar de maandag

We hebben MEDDPICC bij CounterCraft ingevoerd na die ene forecastcall met de drie versies van tachtig procent, als vragen die we vanaf toen letterlijk stelden in elk klantgesprek, geen veld dat iemand achteraf in het CRM invulde. Binnen een kwartaal veranderde het gesprek op maandag. Niet “Wat is je gevoel je bij deze deal”, maar “Wie is de economic buyer? Heb je hem zelf gesproken. Wat is zijn motivatie en aan wie rapporteert hij?”

De deal met de enthousiaste champion zonder toegang tot budget bleek inderdaad de zwakste van de drie. We wisten dat al na één gesprek, in plaats van na een verloren kwartaal. De deal met het onduidelijke securityproces sloot uiteindelijk wel, maar twee maanden later dan voorspeld, precies zo lang als die review had gekost zodra we naar het proces vroegen.

Geen van beide uitkomsten was verrassend. Dat is het hele punt. Een pijplijn die je niet meer verrast, is een pijplijn waar je op kunt sturen.

Verder lezen

Wie zich hierin verder wil gaan verdiepen, denk ik aan twee boeken die ik zelf op de plank heb staan:

• MEDDICC: The Ultimate Guide to Staying One Step Ahead in the Complex Sale (Meddicc Ltd, 2020) van Andy Whyte, en
• Always Be Qualifying: M.E.D.D.I.C. – MEDDPICC^® (01consulting, 2020) van Darius Lahoutifard.

Beide gelden internationaal als de leidraad voor de methodiek, en de aanschafprijs is de investering ruimschoots waard. Ik beveel ze allebei van harte aan.

Wil je je salesmanagers helpen deze vaardigheid te ontwikkelen? Kijk wat Training en Coaching van Uphill Sales daarin kan betekenen.

Als je een kopie van dit artikel als pdf wilt ontvangen, laat dan je gegevens achter in onderstaand formulier. Je krijgt dan direct toegang tot het pdf-bestand.