Strategie begint bij het “Waarom?”

Libertel wist het (zonder dat het model bestond)

In 1998 ging ik aan de slag bij Libertel, de tweede mobiele operator van Nederland, het bedrijf dat later Vodafone zou worden. De penetratiegraad van mobiele telefonie in Nederland was bij de start van Libertel in 1995 minder dan twee procent. Mobiel bellen was duur, onhandig, en voor de meeste mensen op dat moment gewoon niet relevant.

En toch geloofden wij er heilig in. Niet omdat we cijfers hadden die dat rechtvaardigden, die waren er nauwelijks, maar omdat we een overtuiging hadden: mobiele telefonie hoorde voor iedereen bereikbaar te zijn, niet alleen voor de zakelijke early adopter of de directeur met een grote auto. Dat was ons ‘Waarom’, lang voordat Sinek dat woord er aan gaf.

Die overtuiging stuurde alles. De eerste slogan “Iedereen bereikbaar, bereikbaar voor iedereen” was geen marketingvondst achteraf. Het was een directe vertaling van waar we voor stonden. De lancering van Libertel iZi in 1997, het eerste prepaid aanbod in Nederland, was geen product waar iemand om had gevraagd. Het was een logisch gevolg van de vraag: hoe maken we dit toegankelijk voor mensen die geen abonnement willen of kunnen afsluiten? Bellen zonder abonnement. Simpel idee, grote impact.

Het resultaat: van 26.000 abonnees eind 1995 naar één miljoen in 1998. Vijftien jaar na oprichting was Vodafone Nederland de tweede telecomprovider van het land, met 4,7 miljoen klanten en 2.800 medewerkers.

Achteraf kun je dat terugvertalen naar Sineks model. Het ‘waarom’ was bereikbaarheid voor iedereen, het ‘hoe’ was een dekkend netwerk, prepaid, en nationale campagnes die gewone mensen aanspraken en het ‘wat’ waren de simkaarten, abonnementen en toestellen. Maar in de praktijk dachten we niet in die volgorde — we deden het gewoon, gedreven door die ene gedeelde overtuiging.

Als manager van de communicatie voor de zakelijke markt merkte ik dat in mijn dagelijkse werk. Of het nu ging om commercials, beurzen, seminars of klantloyaliteitsprogramma’s: de communicatievraagstukken worden, als de richting helder is, vanzelf eenvoudiger. En een stuk interessanter.

Eerst het bedrijf bouwen, dan het ‘waarom’ zoeken

Bij Libertel werkte het, omdat het ‘waarom’ er al was voordat de organisatie bestond. Het zat in de mensen die ervoor kozen om mee te doen, in de producten die we ontwikkelden, in de campagnes die we maakten. Het hoefde niet achteraf gedefinieerd te worden — het moest alleen consistent worden doorgevoerd.

Maar wat als je het andersom probeert? Eerst het bedrijf bouwen, en pas in een latere fase het ‘waarom’ zoeken? Dat heb ik ook meegemaakt.

Een paar jaar geleden werkte ik mee aan een traject bij een organisatie die op een kruispunt stond. Ze wilden zich anders positioneren — relevanter worden, dichter bij de klant, verder weg van de commodity-val waar ze langzaam in waren beland. Het management had besloten dat het anders moest. Tot zover het goede nieuws.

We vormden een werkgroep met mensen uit een doorsnede van de totale organisatie. De opdracht was helder: begin bij het ‘waarom’. Wat drijft ons? Waarom bestaat dit bedrijf, buiten de omzet om?

Wat er daarna gebeurde, was eerlijk gezegd voorspelbaar — maar dat maakte het niet minder frustrerend om mee te maken. Binnen twintig minuten gleden de gesprekken af naar het ‘wat’. Wat doen we nu? Doen we dat goed? Wat doet de concurrent? En dan het ‘hoe’: hoe pakken we dat aan, hoe organiseren we dat, hoe communiceren we dat naar de markt?

Het ‘waarom’ bleef hangen. Niet omdat mensen het niet wilden beantwoorden, maar omdat het ongemakkelijk is. Het vraagt om eerlijkheid over wat je eigenlijk wilt betekenen — en dat wringt als de dagelijkse praktijk daar al jaren van afwijkt.

Na een paar sessies kwamen we toch ergens. We formuleerden iets wat klopte: het ging niet om producten of contracten, maar om klanten helpen groeien met vertrouwen. Dat was de echte drijfveer, ook al was dat nooit zo onder woorden gebracht. Er was energie in de kamer. Het gevoel dat we iets hadden gevonden wat waardevol was.

De valkuil die Sinek niet benoemt

Uiteindelijk zag het management de waarde er onvoldoende van in. Niet omdat ze het model niet begrepen. Maar omdat het bedrijf al jaren op een bepaalde manier functioneerde — en die manier werkte, in elk geval op de korte termijn. Er waren targets, er waren klanten, er was een pipeline.

“Waarom alles overhoop gooien voor een abstract vraagstuk als ‘waarom we bestaan’?”

Dat was de onuitgesproken vraag. En dat is precies het probleem: de Golden Circle werkt het best als je bereid bent om ongemak te omarmen voordat het te laat is.

Het initiatief stierf een stille dood. De werkgroep werd opgeheven, de inzichten belandden in een presentatie die niemand meer opende, en het bedrijf ging verder zoals het al jaren ging.

Wat ik er in mijn eigen werk mee doe

Na zo’n traject kijk je anders naar de Golden Circle. Niet alleen als een model, maar ook als een foto van de cultuur van een organisatie: wat er écht toe doet, in tegenstelling tot woorden alleen.

In plaats van organisaties door een workshop te leiden waarbij ze hun ‘waarom’ formuleren, probeer ik het gesprek te zoeken over wat ze eigenlijk willen betekenen voor hun klanten. Niet als oefening, maar als gewone vraag in een gewoon gesprek. Waarom pakken jullie dit zo aan? Hoezo zijn jullie voor deze klant  interessant? Waarom zou iemand voor jullie kiezen in plaats van voor de concurrent?

Die vragen lijken simpel. Maar de antwoorden — als je de tijd neemt om ze echt te stellen — vertellen je meer over een organisatie dan welk strategiedocument ook. En ze maken snel duidelijk of er iemand aan de top zit die bereid is om er iets mee te doen.

Want dat is uiteindelijk de les die ik uit beide ervaringen meeneem. Het ‘waarom’ vinden is niet het moeilijkste. Het moeilijkste is zorgen dat het daarna ook ergens toe leidt.

Dus als je de volgende keer in een strategieoverleg zit en iemand roept “We moeten ons ‘waarom’ vinden!”, vraag dan niet alleen: “Wat is ons waarom?” Vraag dan gelijk ook: “Wie is bereid om ervoor te vechten als het ongemakkelijk wordt?”

Want dat is uiteindelijk het verschil tussen een mooi model en een model dat écht iets verandert.

Als je een kopie van dit artikel als pdf wilt ontvangen, laat dan je gegevens achter in onderstaand formulier. Je krijgt dan direct toegang tot het pdf-bestand.